Por peteneras: Liderazgo

El llevar varios años desempeñando la misma función dentro de una empresa conlleva, amén de la experiencia y el aprendizaje, cierto desencanto. Presenciar los mismos errores de concepto una y otra vez crea una tendencia hacia el escepticismo, en especial cuando la secuencia de actuaciones no hace sino confirmar las peores sospechas: el problema radica en el liderazgo, o en la ausencia del mismo. No estoy descubriendo nada nuevo aquí desde luego, hay muchísima literatura básica de recursos humanos versando sobre liderazgo, modelos, defectos, fallos, técnicas, optimización o lo que sea que a uno se le pueda llegar a pasar por la cabeza.

Vamos a centrarnos en la falta de liderazgo, en la ausencia de responsabilidad de aquellos que precisamente han de ejercer estas acciones. Con lo poco que me he documentado, me encuentro que se encuentra dentro del decálogo de errores básico. Un par de ejemplos de botón de muestra:

Lack of Accountability

The ineffective manager will constantly pass the buck and rarely if ever stand up to be counted. Those managers who fail to be accountable generally have short-lived management careers or reach a plateau very quickly. They spend inordinate amounts of time focusing on self-preservation strategies and being "right"--instead of being effective. Making excuses is not the mark of a strong and effective manager. When wrong, the strong manager admits the error, learns from it and moves on. The manager who fails to accept accountability sets a poor example for his or her employees. Even more, the astute manager must also hold his or her employees accountable for their actions.

Failure to be accountable often equates to lack of visibility as well. These managers who avoid accountability are often hiding in the background and avoiding the limelight. Accountability cuts both ways. It can create strong, positive visibility for the manager who stands up to be held accountable.

La fuente viene a decir, grosso modo, que los responsables ineficientes constantemente "pasan el muerto" y muy rara vez levantarán la mano para responsabilizarse de algún problema. Este tipo de líderes o bien tienen carreras muy cortas o bien alcanzan un nivel de estancamiento con bastante rapidez. Invierten la mayor parte de su tiempo en la creación y mantenimiento de estrategias de auto-conservación, teniendo como objetivo el llevar siempre la razón en lugar de ser eficientes. La creación o invención de excusas no es una característica de un lider fuerte, es más, este tipo de líderes débiles que rehuyen la responsabilidad no hacen sino sentar precedentes negativos de cara a sus propios empleados.

Abdication of Leadership

For example, one manager explains his refusal to lead, and even to make managerial decisions, by suggesting that “leadership should come from the employees.” Another suggests s/he is simply “too busy” to take on yet another role. Another excuses lack of leadership by rationalizing that “employees are adults”, and shouldn’t need an active leader, as if leadership is equivalent to being a mother or father.

Regardless of the reason, managers who refuse to lead are engaging in self-deception about how leadership works. They are living in the “should” world, not the “is” world. And they mistake the “should” world with the “is” world.

The “is” world is simple. If you hold a position with formal power, you are expected to exhibit leadership. If you do not, you pay, because it is absolutely impossible for anyone else without that formal power to fill the leadership void created by a refusal to lead by someone who is responsible to lead.

Esta otra fuente se centra en otro aspecto de mal liderazgo: la abdicación del liderazgo. Este fenómeno se centra en el rechazo, no reconocido por supuesto, de ejercer la responsabilidad que conlleva una posición de liderazgo o incluso la toma de decisiones aduciendo distintas excusas, desde que "el liderazgo debiera venir desde los mismos empleados", pasando por el "estar demasiado ocupado" y llegando a la racionalización paternalista de que los "empleados son adultos". Estas distintas facetas del mismo problema revelan a un líder embarcado en un camino de autoengaño: vive en un mundo de "debería ser" en lugar del mundo de "ser". La falacia en que consiste el "debería" conlleva el que en la práctica nadie pueda llenar el vacío creado por esa negativa a liderar precisamente de parte de la persona que debe ejercer esa labor. 

Why Are Some Psychopaths in Leadership positions?

I have only encountered about three or four psychopaths in organizational settings in the past. I observed they were frequently abusive, disregarding the feelings and rights of others; they caused disasters to everything they put their hands on. However, they appeared to never be found responsible for the harms they did. I always wonder how those who are neither emotionally nor socially intelligent (namely, they lack the basic leadership qualifications suggested by some researchers) operate so well, whereas nice people in the same settings are frequently reprimanded or punished.

I have several tentative explanations:
1. Psychopaths know how to ingratiate themselves with people of higher status.
2. They prey on nice victims who they know are unlikely to jeopardize their positions.
3. They know how to take others' achievements as their own credits, and blame their mistakes on others.
4. They are good at using both fear and tear to menace and confuse others.

Este es el escenario más inquietante con que me he encontrado: líderes sicópatas. Según esta fuente, si bien en su experiencia los casos han sido muy escasos, los rasgos y métodos son muy sintomáticos. Tienden a ser abusivos, a ignorar los sentimientos y los derechos de otras personas y a causar desastres en todo aquello en lo que intervenían. Sin embargo consiguen evitar cualquier reprimenda por los daños causados por sus acciones. Como posibles hipótesis para explicar este fenómeno aparecen: los sicópatas saben cómo ganarse a aquellos que se encuentran en una posición superior a la suya propia, se ceban con víctimas blandas que no denunciarán la injusticia o abuso, saben cómo apropiarse de los logros de otros y hacerlos aparecer como propios del mismo modo que harán lo opuesto en caso de errores y son muy efectivos usando el miedo y la amenaza para confundir a otras personas.

Este irrisorio ejercicio de investigación que he realizado no hace sino reafirmarme en lo que llevo pensando mucho tiempo: el problema nos viene de arriba. Ahora sólo nos queda que haya propósito de enmienda (extremo éste que dudo mucho) o que se introduzcan las necesarias medidas correctoras de una situación que es, cuando menos, complicada y que no hace sino enquistarse.